深劳人力资源|历练中深耕人才：富士康的人力资源管理

富士康一直被誉为中国IT制造人才的“黄埔军校”。也是制造业规范化管理的标杆，是中国制造业的巨头。大陆员工总数超过130万。

在80、90后员工流动性大的背景下，如何保障130万员工的有效供给，富士康是这样解决的：用好网络招聘，奖励“伯乐”，建立社交网络，关注离职员工群体。

前两项估计很多公司都会做；第三条，有远见的公司或HR已经开始“打井”，以后“渴了”随时“喝”；第四项据我所知实施的公司不多。只听某连锁公司HRD的分享，他们建了一个“离职员工QQ群”。

1974年，台湾富士康科技集团的母公司鸿海成立，员工20人。

1988年，投资中国大陆第一个制造基地：富士康精密元件。

1995年，江苏昆山富士康科技园开园，自1998年起，成为全球最大的PC连接器制造商。

1996年6月6日，富士康科技集团总部深圳龙华科技园正式启用。现已成为全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地。

1998年，富士康被美国《商业周刊》评选为全球信息技术100强企业之一（已连续8年上榜）；与此同时，富士康和郭台铭被称为“外包之王”。

2002年，富士康成为中国大陆第一大出口企业（连续三年位居中国大陆第一）。

2004年，富士康深圳地区出口额突破100亿美元；同时在中华英才网“2004年中国大学生最佳雇主调查人气榜”中名列第24位。

2005年，富士康位列《财富》世界500强第371位。

进入大陆17年来，富士康的全球经营战略已从“一地设计、三地制造、全球交付”升级为“两地研发、三地设计制造、全球组装”和交付”。在全球产业价值链中具有较强的竞争实力。目前，富士康已成为专业生产6C（Computer、Communication、Consumer Electronics、Channel、Car、Content digital content）产品和半导体设备的高科技集团。现在，富士康在中国、美国、欧洲、日本等地拥有数十家子公司；它在中国建立了八个主要技术（产业）园区。

富士康科技集团传奇般的企业成长史，印证了自上世纪最后十年以来持续的国际产业结构转移，以及中国大陆经济高速发展的趋势。

1、与时俱进的人力资源管理系统

富士康的员工人数已从 1988 年的 128 人增加到目前的 25 万多人。人力资源管理体系一直面临着巨大的压力，经受住了极其严峻的挑战和经历。回顾过去，富士康的人力资源管理经历了四个发展阶段（见表1）。

目前，富士康的人力资源管理体系分为三个层次：集团中央人力资源总部负责制定集团人力资源发展战略和人力资源指导政策，以及集团人力资源服务、协调、整合和审计；事业群、事业部分别设立人力资源事业部和人力资源部，分别制定适合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并组织实施。

人力资源部具有三个主要职能：

首先，根据集团的经营战略和发展阶段，制定人力资源战略和政策。在完成全球业务布局的情况下，富士康集团提出从“制造富士康”向“科技富士康”的战略转型。国际化”人才战略，制定指导性实施政策。

二是全集团人力资源整合服务。一是干部骨干人员的调整整合。在富士康，所有员工都是由集团规划和部署的。二是集中服务，如集团统一招聘、内部教育培训资源共享、企业文化建设一体化、保险统筹管理等。

三是做好各业务单元的人才培养和储备工作。富士康每年以50%以上的复合增长率发展，巨大的人力需求对人才的高效选拔和培养提出了高要求。对此，人力资源办公厅采取了两项有效措施：一是建立人才库，快速提供包括人力资源经理在内的新业务单位的人力资源需求；并对技术管理人员提供系统的培训和实践。这不仅可以及时满足业务单元的人才需求深劳人力资源，也便于新的业务单元利用“完全复制”的优势，与深圳、昆山等成熟的科技园区建立有效的沟通和互动。

2、人才招聘：效率与质量并重

富士康制定了独特的“竞争导向制胜战略”：业务类型→业务战略（核心竞争力）→建立体系→建立组织→找到合适的人才。可见，富士康将“找到合适的人才”作为其发展的原动力。

那么，富士康是如何找到合适的人才的呢？其中，有两个关键保障：一是组建专业成熟的招聘团队。二是富士康独特的人才选拔标准、程序和招聘渠道。

七大评选标准

多年来，富士康集团形成了独具特色的用人标准——“七选人才”，注重人才的人格和内在特征、工作意愿、三心（责任、上进、志向）、受用程度。努力程度、工作经验、专业技能和教育背景等七个方面。在具体的招聘面试中，面试官会依次进行考察。

富士康更注重人才内在的人格特征、工作动机和价值取向，而不是专业技能和教育背景等明显的能力和素质。因为他们认为，一个人的性格和内在特点，决定了他适合从事什么样的工作，能否融入企业文化，做出优秀的业绩，并在公司长期发展。这是选人最根本、最重要的标准，也是科学选人的重要原则。

规范高效的校园招聘

富士康对人才的需求量很大，大部分岗位都处于紧缺状态。因此，在长期频繁的招聘工作中，我逐渐制定了一套自己的大学毕业生招聘程序。毕业生招聘流程被设计成一个“指南针”，其工作指南的目的一目了然。所招收的毕业生在集团组织的新员工培训中称为“新干部班（富士康新世纪后备干部培训班）”。

通过如此完善、规范、高效的管理流程，集团招聘中心每年都能圆满完成招聘任务。如2004年招收大学生（含研究生、本科生、专科生）8000余人。这满足了集团快速发展对人才的巨大需求，不断为企业的发展注入新鲜血液。

核心人才四大招聘渠道

针对集团及各事业部所需的核心人才，招聘部门细分了目标人才供应市场，开发了四大主要招聘渠道。

用好网络招聘。网络招聘具有传统招聘方式无可比拟的优势。一方面，招聘信息发布速度快，留存期长，可反复查阅，覆盖面广，不受地域和时间限制；另一方面，企业可以随时添加、删除和刷新。招聘信息，招聘材料的处理也更加快捷方便，不受时间和空间的限制。事实上，从应聘者、招聘信息的受众来看深劳人力资源，高层次人才相比普通人才，上网的机会相对更大，也更习惯于上网，因此更容易成为企业在线招聘的目标群体。所以，

关注离职员工群体。富士康一直与离职的优秀员工保持联系，及时与他们交流工作经验，邀请他们适时回到富士康工作。

奖励“伯乐”。富士康建立优秀人才推荐奖励制度，鼓励内部员工推荐优秀人才。推荐人通过试用期转正，工作满一年续约后，推荐的员工将获得一定的奖励。

建立社交网络。通过各种社交网络从全球标杆企业中寻找优秀人才，引进海外华人精英人才。

3、教育培训：培养有担当的人才

富士康集团副总经理、人力资源总监何友成先生这样总结富士康的教育培训：“1990年代，富士康的教育培训面临着如何将内地的传统农民转变为合格的产业工人。工人，但现在是如何有效地将成长在优越环境中的大学生培养成有责任感的知识型员工。虽然培养对象不同，但指导思想仍然坚持郭台铭总裁提出的两条原则对我们来说——“人才来自经历”，“工作”在中学学习，学完后工作，做比说重要，学比学有效。我们要通过系统的教育和培训，培养能够承担责任的人才。”

富士康是一所大学

“富士康是一所大学。” 同行、竞争对手、客户和富士康员工异口同声地说。

的确，富士康一直把优秀人才的不断加入和人才的内在成长视为公司长期稳定健康发展的动力源泉。在中国大陆建立了十余家大型员工培训中心，每年投入大量培训资金。富士康的教育培训以“边工作边学习，边工作边学习”为基本运作模式，形成了完整、成熟的科研人才培养和发展模式。

具体来说，主要有五个教育培训项目：

一是继续教育。2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳富士康先进制造生产力学院，并聘请美国德克萨斯大学理工学院教授、院长陈振国博士担任院长，以加强与企业的合作。国内重点大学。所有学历教育费用均由公司支付。有上进心、有上进心的员工可报名学历教育；集团聘请合作院校教师来公司任教。员工足不出户就读大学，清华大学、中国科学技术大学、华南理工大学等名校。同时，

二是网络学院培训。目前，富士康已经建立了以深圳为中心，覆盖亚洲、欧洲和美国的在线学院，让员工可以自主学习。这样一来，无论员工在美国、捷克、还是国内基地的哪个地方，无论去哪里，想学什么时候，想学什么，都有一个便捷的学习平台，不是受时间和空间的限制。

三是出国实习、留学。为提高员工基本素质，适应集团国际化发展的需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等多种语言的培训。专业培训班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班。...

四是职业技术培训。富士康设立了工程管理、质量控制、生产管理、经济管理四大体系的核心技能培训，以及技术委员会的专业技术培训。训练。

第五，管理技能培训。管理技能培训在富士康教育培训中占有重要地位。其培训体系涵盖集团四大控制系统和整个集团的运营模块。

在这些教育培训中，“一日三问”鲜明的训诫贯穿始终。相关人员需要反思：课程对不对，讲师对不对，效果好不好？同时，富士康严格跟踪管理每一位员工的教育培训。例如，规定中层管理人员和技术人员每年必须接受288小时的培训，普通员工每年必须接受不少于36小时的培训。，未能达到规定学时者，不仅会影响年终奖金的领取，还会影响职位的晋升。这些严格的规定更好地保证了员工的培训时间和学习效果。

4、新阶层：富士康管理者的摇篮

“新干部班”是富士康为快速培养优秀基层技术和管理干部，实现集团“人才本土化、技术化、国际化”战略目标而采取的人才培养模式。培养对象为全国普通高校应届毕业生学习成绩优异。学员需要经历入职培训、现场体验和培养三个成长阶段。