以史为镜，探索华为公司人力资源管理发展之路

资源会枯竭，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有自然资源可依，只能挖出人们心目中的大油田、大森林、大煤矿……

------任正非

自1987年成立以来，在短短30多年的时间里，华为已成为全球通信行业当之无愧的领跑者，脱颖而出。就连当年差点被抢购一空的华为终端，如今在全球市场份额和销量上也已经超越苹果，仅次于三星。

那么，华为为何能够从名不见经传的小作坊，强敌重围，成功突围，继续向无人区挺进？华为在全球18万人的团队如何成功调动和指挥这群知识型人才打天下？不同的角度有不同的解读，外界也有很多误解。《华为人力资源管理纲要2.0》的结论是：“人力资源管理是公司业务成功和可持续发展的关键驱动因素”。注意没有一个，就这么一个驱动因素，驱动华为30年发展的关键驱动因素就是人力资源管理。

华为曾斥巨资聘请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系，并坚持学习西方先进的管理理念。企业文化与业务发展的融合，逐渐形成了今天华为独有的人力资源管理体系。. 研究华为人力资源管理体系的发展演变史，我们可以清晰地看到今天众多初创企业和成长型企业的影子，感受到华为现阶段的业务痛点和人力资源贡献的价值。这是窥豹一斑，为你所在公司未来的发展方向指明一二。Maggie女士大学毕业有幸招入华为，她已经为它服务了十多年。后来，她加入了其他成长型公司为其服务。从围墙内外的不同角度观察华为，算是一点经验。今天写的。

1、第一阶段：人才服务阶段

1987年到1996年，这是华为业务残酷的成长期。创业之初，公司规模小，机会多，需要的人多。

因此，华为成立了人事部，主要负责各项人事事务的管理。这些事务是非常繁琐和耗费精力的，所以主要目的是为了提高公司内部的工作效率，快速招聘到相应的人才，留住有价值的人才。华为内部有三句话形象地概括了这一时期的人力资源政策：招人靠讲故事，评价靠拍头，分配靠感觉。

是不是很像现在创业公司面临的情况？公司规模小，品牌知名度低，业务发展迅速。到处都缺人。为了生存和发展，公司对HR的要求是快速招人、快速解决问题、响应市场需求。至于科学管理？这需要多长时间？它要花多少钱？输出是什么样的？抱歉，暂时不能满足公司这个时期的需求。

这期间，华为主要坚持一件事，就是不让雷锋吃亏。那么雷锋是一个什么样的员工呢？努力工作的人。所以，员工的想法很简单，只要努力工作，其他的就不用想了。因为大家都相信，只要你努力工作，公司肯定不会亏待你。大家贡献柴火，公司的业务发展得非常快。

当然，这个时期的缺点也很明显，管理比较不规范，就是短视很严重。随着公司不断发展壮大，员工规模越来越大，这样的管理方式已经不适应了。因为如果没有科学的管理方法，你就很难分辨谁是真雷锋。如果分不清谁是真正的雷锋，那雷锋可能就要吃亏了。当许多雷锋遭受损失时，企业将失去活力并陷入危险。

2、第二阶段：标准化、功能化阶段

从1996年开始，华为的人员增多，业务发展迅速，业务也从国内扩展到海外，但此时的管理跟不上。为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统地构建人力资源管理体系，设立六大专业模块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等，从无序到秩序，逐渐走向标准化和功能化。同时，HR也承担起赋能的责任，向企业高管灌输各种人力资源专业知识，协助他们从拍脑袋管理转向专业管理。

说到这里，你可能会问，人力资源部门为什么要做好自己的事情人力资源管理，为什么要给业务部门赋能？从这里，我们可以隐约看出华为在人力资源管理上的与众不同。虽然公司的人力资源部门已经开始走向专业化，但由于直接经理的角色实际上是业务部门的负责人，HR作为推动者参与管理。team leader不能转型的话，还是会沿用过去的老办法管理，对于公司的管理来说，只是增加了一些人力资源工具和方法论。实际上是无法实施的，无法对业务产生积极有效的促进作用。看来这只是一个技巧。

在这里看到很多成长型企业的影子了吗？公司业务发展迅速，人员数量迅速增加。老板已经开始意识到人力资源管理，人力资源需要向专业方向转型。他经常引进专业的人力资源管理人员，或者派HR出去培训，或者请专家/咨询机构过来搭建系统。建筑学。经常是人力资源部工作匆忙，介绍各种专业的工具和方法，听起来很专业。但是过了一段时间，老板们发现，公司基本上和以前一样在玩游戏，现在还在玩游戏，就是专业的东西无法落地，看不到有什么价值它实际上产生了。为什么？

从那时起，一些公司开始不相信专业管理。没用，全是脑袋空空的，还不如把全部精力放在业务运营上。

有的公司认为这是因为公司员工的专业度不够，我需要引进更高端更专业的人才。

一些精明的企业会深入研究研究对标企业，看看他们这段时间做了什么，我们没有做什么，差距在哪里。至少他们可以依葫芦画瓢地学习百分之几。这时候，如果有人告诉他们，统一公司各级管理层的管理语言，将专业的工具和方法引入业务部门，就能起到事半功倍的效果。一段时间后，你会发现这些公司可以有效的攻克一些大坑。

这里值得一提的是，华为在这一时期开始系统地思考其企业文化，而华为基本法也在此时开始逐渐形成，这标志着华为的企业文化已经从感性走向理性，从跨越开始。摸着石头过河 系统顶层设计。这一步是非常必要的。人力资源包含许多模块。如何确保各项政策与统一目标挂钩？很多企业的政策往往会有一些自相矛盾的东西，导致员工一头雾水，不知道企业的导向是什么。这就是顶层设计的重要性。

3. 第三阶段：商业伙伴阶段

这一时期，华为业务走出去，逐渐从单一业务发展为多元业务，人员结构也越来越多元化。

在之前顶层设计的基础上，华为引入了BLM方法论。从上图可以看出，华为的人力资源已经开始与业务握手言和，逐渐参与到业务的战略规划中。策略计划。

这里值得一提的是，每年年中，华为都会开始为各业务部门制定未来3-5年的战略规划。往往需要各业务部门负责人和业务骨干进行务虚会，讨论部门业务，从绩效差距和机会差距入手。，一步一步做市场洞察，确定战略意图，然后上下对齐，这一步需要一个月甚至几个月的时间。在很多外部企业看来，这是一件不可思议的事情，甚至很多内部员工也不明白，为什么企业要在这些事情上花费那么大的精力和成本？这实际上是让各级干部在战斗中抬头看前方的路，确保战略方向的正确性。我们常说要做重要的事情，其实做的是各种紧急的事情。如果我们不抛开急事，偶尔抬头看看方向，很可能在做事的时候误入歧途。

同时，HR通过三支柱转型完成了从专业人士到业务伙伴的转变，开始关注组织能力和领导力的建设。COE可以理解为传统人力资源六大模块的专业化。负责人力资源政策、方法和流程的制定、实施和专业能力提升；SSC作为共享服务中心，负责提供高效、优质、体验好的员工服务；以“公司”力争成为商业伙伴。

4.第四阶段：战略人力资源阶段

2013年，华为成为通信制造行业的领头羊，开始坚持聚焦管道、聚焦有效增长的针尖战略。面对这样的背景，华为进入组织转型期，开始改变自己。现阶段，华为聚焦组织优化、组织能力提升、组织效率。于是HR开始做人才洞察、战略指导、战略规划和实施。华为开始研究项目型组织和OKR。这个阶段要求HR能够领导业务战略，而不是继续承担战略的实施。说实话，这部分其实充满了挑战，需要进一步的探索和探索。

通过这里的介绍，相信大家对华为的人力资源管理发展路径有了更清晰的认识。

以史为鉴，可知兴衰。事实上，没有什么神奇的。华为在摸着石头过河的过程中探索，在自我批判中进步，在持续优化中成长，在顶层设计中精益求精。这些都是华为实现可持续增长的核心要素。

华为人力资源管理的基石是核心价值观。人力资源管理具有系统化、平台化、结构化的特点。它可以通过平台和系统的力量影响和改变人们。

衷心祝福华为，在30多年的成长历程中，它遇到了太多的磨难，正是这些磨难磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。最后，我想引用任先生的话作为结束语：决胜负于坚如磐石的信念，信念源于专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。

- 结尾 -

新模块训练营正式发布上线

第84期❗️奋斗者文化训练营❗️

4月13日组团入营至15日正式上课。最新原创在线视频课程，超高难度实战任务，28天挑战自我！

至尊套餐学员可直接联系学习助手预约报名！

尚未购买的同学扫描二维码联系小助手报名